В основе успешности проектной деятельности лежит эффективность коммуникаций между её субъектами. Независимо от количества вовлеченных участников. Конечно, можно утверждать, что все зависит от профессионализма и эффективности команды Заказчика и команды Исполнителя. Данные факторы бесспорно важны. Но они относятся ко второму уровню влияния на эффективность коммуникаций.
Основными факторами успешности коммуникаций в проекте можно назвать следующие:
• Чёткое и однозначное понимание целей, задач и результатов, которые необходимо достичь в ходе реализации Проекта, как Заказчиком, так и Исполнителем. Иначе существует риск разных ожиданий результатов. На этой почве может возникнуть конфликт, который не позволит оценить успешность решения задачи.
• Видение и осознание места проекта и его роли в реализации общей Стратегии предприятия или политической силы. При отсутствии такого понимания велика вероятность, что результат Проекта или его фрагмента может войти в конфликт с общими принципами компании Заказчика или её корпоративными стандартами.
• Доверие Заказчика к профессионализму Исполнителя. Если изначально между участниками Проекта нет доверия, то на любом этапе его реализации может возникнуть конфликт. Заказчик будет субъективно оценивать работу Исполнителя по принципу «нравится/не нравится» или «навязывать» своих людей в роли Подрядчиков, не принимая во внимание уровень их компетенции.
• Чёткое распределение зон ответственности между Заказчиком, Исполнителем и другими субъектами Проекта. В другом случае, Заказчик может постоянно предъявлять Исполнителю невыполнение задачи, вмешиваться в работу каждого участника и давать задания, которые не входят в их компетенцию. В результате водворяется хаос, в котором не понятно, кто что делает и кто за что отвечает.
• Изначально реальные ресурсные условия. Недостаток ресурсов на любом этапе реализации Проекта может привести к провалу. Задача не будет решена.
• Наличие системы эффективной коммуникации в проектной группе. Этот фактор важен для соблюдения зон ответственности участников Проекта, бесперебойного и своевременного прохождения информации до Исполнителей.
• Финансовая прозрачность. Исполнитель должен иметь представление о возможных форс-мажорах и дополнительных расходах. Чем меньше «мин» будет в Проекте, тем более предсказуемыми будут результаты.
• Значительная, по-настоящему мотивирующая Задача проекта. Без этого фактора команда не сможет по-настоящему, на все 100% вовлечена в Проект.
Риски, которые возникают при несоблюдении перечисленных факторов можно минимизировать. Причем их можно минимизировать еще до начала входа в Проект. Для этого нужно определить и зафиксировать цели, задачи Проекта, согласовать («помирить») Стратегию Проекта со Стратегией компании Заказчика, четко распределить и зафиксировать зоны ответственности и полномочия всех участников, обозначить реальные ресурсы Заказчика, установить способы коммуникаций между участниками и фиксации исходящей/входящей информации, своевременно информировать обо всех изменениях.
Успешность Проекта также зависит от правильного построения коммуникаций между участниками, от выбранной или созданной управленческой конструкции.
Примеры различных управленческих моделей в коммуникационных проектах.
Социально-выборный проект.
Задача, которая изначально стояла перед нами – создать бренд, который возьмет участие в избирательной кампании, после чего трансформируется из выборного Проекта в социальный. Коммуникационная модель состояла из трех субъектов: Заказчик (контроль и управление), Исполнитель (разработка содержания и реализация) и Бренд (исполнение управляющего сигнала).
Во время перехода Бренда из выборного Проекта в социальный не были учтены некоторые факторы: изменение цели и задач, новые зоны ответственности и ресурсный потенциал. В результате, Заказчик потерял интерес к Бренду, Бренд начал жить своей жизнью, а Исполнитель отошел от дел.
Рекламный проект для международной страховой группы.
Заказчик, имея свою идею, предложил нам сделать на ее основе разработку рекламной кампании. Сложность Проекта заключалась в том, что срок реализации задачи – 1 неделя (сюда же входит этап согласования с разными участниками со стороны Заказчика, которые принимают решение – Департамент маркетинга, Учебный Центр, Департамент развития сети, и работа подрядчиков – дизайн, верстка, печать). Подрядчик не подчинялся нам, он был привлечен Заказчиком. Чтобы уложиться в срок, мы приняли решение вовлечь всех участников Проекта в оформление и реализацию идеи. Все они вошли в состав Рабочей группы. Мы фиксировали все договоренности, учитывали все ограничения и риски, четко ограничили зону ответственности каждого участника.
Такая модель позволила нам вложиться в срок.
Антикризисный проект для транснациональной корпорации.
В проекте принимали участие 9 субъектов. При этом часть из них находилась в другом регионе. Мы создали выездную группу с четкими функциями и правом принятия решений. Схема коммуникации в Проекте, была создана так, что выездная группа напрямую могла обращаться со всеми участниками проекта: юристами, службой безопасности, PR-службой, консультантом и т.д. Это позволяло эффективнее обмениваться информацией, утверждать действия и принимать решения.
Какую бы модель вы не использовали для решения той или иной задачи, главное помнить – что успех – это дорога с двусторонним движением. Поэтому важно, чтобы каждый участник Проекта понимал свою роль и ответственность, и работал на общую цель – решить задачу.
Надежда Михайлина, управляющий партнер СТ "Фабула"
